万人の知恵CHANNEL【第17回】創業者倫理塾_提供するサービスの価値を高めるには！？〜ゴール設定の大切さ〜

インタビュアー:万代宝書房代表　釣部 人裕氏
ゲスト：（一社）立志財団理事長　坂本 憲彦氏
グローカンパニー 代表 　加藤 司郎氏

収録：2019年10月4日

ナンバー２の定義、
やることをキャッチにする！

釣部：はい。皆さんこんにちは。万代宝書房、万人の知恵チャンネル、「倫理経営を考える」のお時間になりました。メインゲストに坂本憲彦さん、それから今日は、グローカンパニーの加藤さんに来ていただいております。あと、ギャラリーの方、たくさんいらっしゃいます。よろしくお願いいたします。

加藤：よろしくお願いします

釣部：はい。坂本さんと言えば、一般社団法人立志財団の理事長で、こういう本を出して、結構今評判の方です。

坂本：はい。ありがとうございます。

釣部：あと、我々は、倫理法人会にも所属していて、坂本さんも一緒に入っているんですが、この「倫理経営実践」という小冊子をですね、去年つくりまして、坂本さんも掲載されていて、起業家教育で人々を幸せにする、ということで、私が取材させていただき、記事になってます。

ぜひ、二回目か、三回目を聞いていただければ（『創業者倫理塾 その二』に収録）、ご家族のね、お父さま、お母さまの思いがあって、僕泣きそうになりながら、こないだ聞いておりました。そういう方です。はい。では、今日のゲスト加藤さんですね。では、自己紹介を簡単にお願いします。お仕事のこと中心に。

©「倫理経営実践」東京都倫理法人会・総合企画推進室

加藤：個人事業でグローカンパニーという会社をしています、加藤司郎といいます。事業の内容は、訪問総務部長というサービスを提供しているんですけれども、ナンバー２を育成するというのを、コンセプトにやっているんですが、経営者の方のお手伝いをして、トップのパフォーマンスを最大限に発揮する、ところをファーストステップに位置づけて、サービスを展開しています。

次に、トップをサポートする人を雇用してもらい、そのナンバー２になるべき人を指導することを、セカンドステップにして考えています。　

最後は、そのナンバー２の育成をサポートしていくという段階を考えていますが、まだ、そこは準備段階で、今はファーストステップとセカンドステップのところで事業を展開しているという感じです。

釣部：現在はナンバー２の役を自分がまずやり、で、会社の売上なり、状況を良くして、次にナンバー２の人を育成というか、教育すると。今、それは並行してやっている？

加藤：並行してやっています。

釣部：…やっているってことですね。で、三番目の塾はこれからの予定と。

加藤：はい。そうです。

釣部：今回、ご質問があるということで。坂本さんに…。

加藤：そうですね。まず、ナンバー２の定義っていうものに関して、自分の考えと、経営者の考えっていうのが、一致していかなければいけないんですけれど、中々一致しないです。

まず、自分の考えを先にお伝えすると、ナンバー２っていうところで、自分は総務という位置づけになるわけなんですけど、言ってみれば何でも屋さんになるわけなんですが一般的な雑用かかりを束ねる人、が自分のイメージではなくて、例えば、コピー用紙がなくなりました、と言われることが、総務はよくあるわけなんですけれども、「すいません。電気切れました」とか、「コピー用紙ありません」とかっていうのを、「はいはい！」っていうふうに対応するのが、僕はサービスだとは思っていないのです。

本当は、「電気を替えたいんですけど、電気どこにありますか？」っていうふうに言ってきてほしいなっていうふうに、よく思うわけですよ。

釣部：加藤さんのほうでは、ナンバー２っていうのは何なんですか？　具体的に言うと。

加藤：具体的に言うと、必要なものを事前に準備している人ですね。電気を替えたいのであれば、電気がどこにあって、それがわかるようにしておく人っていうのが、ナンバー２だと僕は認識しているわけなんですね。だから、それができてしまうのであれば、べつに日頃としてナンバー２の機能はいらないっていうふうに思っているんですけど。

釣部：どうですか？

坂本：会社の規模としては、どういうぐらいの規模のナンバー２の育成みたいな感じ？

加藤：中小企業ですね。社員数で言うのであれば、１０人～３０人ぐらい。

坂本：今まで加藤さんが入られて、どういう成果が出たみたいなのってあったりするんですか？

加藤：まず、このぐらいの規模だと、社長が大体何もかもやらなければいけなくなると思うんですね。だから、その部分っていうのを私が代行することによって、社長のパフォーマンスっていうのが、１００パーセント、１２０パーセントにできるようになると、まず、売上が出せるところにもっていけます。

坂本：社長さんが、そういう売上とかに直接関わる部分を全面的にできるんで、会社としても収益も上がるっていう？

加藤：そうですね。はい。

坂本：すごく素晴らしいお仕事だなと思うし、すごく独自性が強いのかなと思うんで…。質問がナンバー２の定義みたいな？

加藤：そうですね。

坂本：経営者の目線って今そうやって言ってくれた、社長がたぶん苦手なところ、事務周りじゃないけど経理とか、そういう周りをたぶん全部、なんとなくイメージでは加藤さんが全部やってくれるイメージなのかなってとこなんで、特にこれぐらいの規模になってくると、その辺に社長が時間取られているとすごく大変だなっていうのがあるんですけど。

もし、そこが一個クリアできてくると、さらに社長が売上っていうとちょっとあれですけど、事業の中心にならないと動けないっていうのを、ここもなんかサポートしてくれるかたちになってくると、より経営者としてはありがたいのかなっていう感じはあるかなっていうふうに。

釣部：ナンバー２っていうのは、総務部長のイメージとしては、後継者でもなく、副社長でもないということですか？

加藤：そうですね。自分のイメージだと、うまくちょっと理解できてない部分もあるんですけど。

釣部：それってはっきりしないと、経営者としてもなんで加藤さん雇うかというと、総務部長やってくれるから雇いたいと。それが整理ついてみんなができて、システム創ってくれたら、加藤さんありがとねって言って、終わってしまうみたいな感じだし、副社長だったらどっぷり入ってもらって、後継者の可能性もあり、右腕っていうやつですよね。

坂本：もしかしたら、ナンバー２の定義が、社長さんによって違うと思うんですよね。そういう総務的な部分を全部やってくれるのをナンバー２っていう位置づけの方もいれば、自分の片腕になって事業プロジェクト一個全部丸っとやってもらえるみたいな、そういうのをイメージされる方もいるでしょうし。そこがたぶん加藤さんのイメージしているところを、よりちゃんと明確にされると依頼ももっと来るのかなっていうのは、すごい思ったところですね。

釣部：僕ね、名刺に書いてあるのが、僕のキャッチがあるんですけれども、見えないかな？　あとで貼ったりしますけども、「あなたの史上最強のナンバー２になる」っていうのが、僕のキャッチなんです。「ナンバー２って何ですか？」って言うから、僕はね、「プロジェクトとか事業を一つもらって任せられる人」っていうふうに言うんですよ。

だから、その事業を社長がアイデアがあると。それにかかりっきりになんかなれないと。現場もあるし。だから、「アイデアとやりたいこと言ってください」と。で、「予算言ってください」と。で、バーっと語ってもらって、それで事業計画作って、予算表作って、「このようにならできると思います」って言って提案して、「じゃあ、頼むな」っていうときに、要はプロジェクトリーダーみたくなるわけですね。

「じゃあ、社員さん出してくださいね」って言って、３人ぐらいで立ち上げて、立ち上がって動いたら僕は去るっていうのを、僕は史上最強のナンバー２っていって、「あなたの別動隊」って言ってるんです。それが僕のナンバー２の定義なんです。

その説明をして、「助かるわ」と。で、社員さんはネガティブだと、社長は皆さん多くの方はおっしゃるし、「今で手いっぱいだから新しい事業を入れたいとは思わない」とか、再編することをすごく嫌うと。

そこには、外部の力がいるんだっていうことで、外部の力を貸してほしいっていうときに、僕はそのお手伝いをさせてもらうんだけど、逆に言うと、１年とか２年で僕はやめるんですよね。そういう定義で僕はもう、経営者の方に言っちゃうんですよ。だから、加藤さんの場合はどうなのなかっていう、ナンバー２の定義が。

加藤：僕のやりたいこととしては、やっぱりその会社にナンバー２を育てたいんですよね。ナンバー２になるべき人を育てたいっていうのが、自分のやりたいことですね。なので、自分もそこに入ったら、やっぱり時間とともに去っていくっていうのは結果的にはそうなると思います。

やることをキャッチにする？

釣部：そうしたら、加藤さんはまず、自分がナンバー２になるということですか？

加藤：はい。

釣部：そうしたら、自分のコピーをつくるってことですか？

加藤：そうですね。

釣部：それがしたいことだという。それってやっぱり言葉にしたほうが良いですよね。ナンバー２とはこういう人ですっていう。

坂本：そうですね。たぶんナンバー２はイメージが色々あると思います。釣部さんのように、事業を立ちあげるというイメージの人もいれば、そうじゃない人もいると思うので、そのおっしゃった訪問総務部長っていうのは、すごくわかりやすいコピーだなというふうに思うんで。 

釣部：そうしたら、どうなんでしょうかね。ナンバー２にこだわらないで、訪問総務部長って打ち出したほうが、経営者としてはわかりやすいっていうことですかね？

坂本：もしかしたら、そっちのほうがイメージはつきやすいというのは、なんかありますね。それをナンバー２って捉える人もいれば、そうじゃない人もいたりもするかもしれないので。そうですね、はい。

釣部：じゃあ、やることをキャッチにしたほうが？

坂本：そうですね。

釣部：で、どう取るかは、経営者次第に任せちゃうと。

坂本：はい。具体的にたぶん、加藤さんのされる仕事すごく素晴らしいと思うので、ほんとに社長が自分の仕事に集中できたら、すごく良いのかなと思ったんで、なんかお二人が一緒にやるとすごく良いプロジェクトになるのかなと思って…。

釣部：僕は、プロジェクトリーダーという形なんで、そういうナンバー２が僕のイメージだし、経営者には、そう理解してもらうんですよね。加藤さんの場合、どちらかというと総務部長っていうイメージをされますよね？　経営者が。

加藤：はい。

坂本：社内のそういう内部の体制を整えるみたいな感じですよね。

加藤：そうです。何でもやるっていうところが、自分のコンセプトの中にあるので。

坂本：はいはい。それは、人事周りもするし、そういう経理周りも全部まとめてやってくみたいな感じ？

加藤：そうですね。一番手数がかかっちゃうところ、苦手なところってあるじゃないですか、人それぞれ。営業が苦手、開発が苦手って色々ありますけど、やっぱり人事が苦手、経理が苦手ってあって、アウトソーシングしている業務でも、どうしても社内で対応しなければならないい部分や、どうしても苦手なところで、よくわからないっていうところとかに手を入ることが多いですね。「一番流れてないとこってどこですか？」って聞くんですよ、訪問してまず最初に。

坂本：それはたぶんね、経営者にとっては、すごく非常に役立つというか、はい。

釣部：助かりますよね。

坂本：いや、素晴らしいと思います。

加藤：ありがとうございます。

釣部：坂本さん的には、なぜそれを加藤さんがやりたいのかっていうふうに入ってくんですかね？

できる所とできない所を明確に！

坂本：そうですね。今、ちなみに何か課題ってあったりしますか？

加藤：今の課題で言いますと、経営者の人が、例えば、こういうものを求めるっていうふうにはっきりと言ってくれるのであれば、僕も動きやすいんですけれども、そこを言葉にしてもらえないことが、結構出てくるんですよね。なので、こちらに求められてきちゃうときがあるっていうか。

そういうときに、経営者の人ってどんなことを、私のような実務屋さんに求めるのかなあっていう、経営者の人が求めることって何なのかなっていうのを、聞き取れないことですね。ナンバー２に求めるものっていうか、一緒にやるパートナーに求めるものって何なのを感じ取りにくい。

それは、確かに便利屋さんでありがたがられるんですけど、だからと言って、何でも考えられるわけではないので、その辺のところが、やっぱりもっと経営者の人が、本人ができるんだったら良いんでしょうけど、僕にそれを求められたときに、どう対応したら良いのかなっていうのが、結構悩みの種のひとつではあります。

坂本：そうですね。もし、それでいくとするなら、もしかしたら、たぶん社長さんのお話とかも、ヒヤリングとかも色々されていると思うんですけど、加藤さんの中でやっぱり、できるとことできないとこ、明確にされとくと良いのかなと思って、やっぱりおっしゃったように加藤さん自身もたぶん得意な部分と、できない部分ってたぶんあると思うんですよね。なんとなく、営業面的なところはあんまり入ってったりはされない感じなんですかね？

加藤：自分は、営業の経験も実はあるのです。普通事務屋さんっていうのは、営業はできないんですけど、僕はできるんですね。なので、必要であれば、それはするんですけど、大体経営者の人って営業ができるか、開発ができるか、サービスができるかの３つだと思うんです。大概の経営者は営業が得意な人が多いので、あまりそこに口出しをすることは、実際は少ないは少ないですけど。

坂本：僕もよく例えば、コンサルの人にお仕事をお願いしたりとかも、あったりするんですけど、やっぱりどこまでできて、どこまでできないのかをちゃんと言っていただけると一番嬉しいなって感じです。それがわからないと、こっちも仕事の頼み方がわかんないっていう感じで。

例えば、自分は、今実務はちょっとあまりやりたくないとか、実務の中でも作業的な部分はあんまりやりたくないとかっていうのを。それもオッケーっていう人もいれば、それはだめですよっていう人もいるんで、いただいた費用の中で、どこまではできて、どこまではできないのか。それを明確にされると、より加藤さんの提供する価値っていうのが明確になるかなと思いますね。

加藤：確かにそうですよね。

坂本：みんな、何でもできますってなっちゃうと、結局どこまで振っていいのか、振ってはいけないのかもわかりにくくなってくるので。もちろん、たぶん色々ヒヤリングして、できるとこあると思うんですよ、自社でやるところと。

僕は、一番やったほうが良いなと思うのが、自分にとって一番簡単で、一番バリューがはっきりしているとこ。価値提供できるところ。自分にとっては、全然なんの苦もなくできるんだけど、すごい人に喜んでもらえるところ。ここにもう絞っちゃったほうが良いなとは思っています。

中途半端にできんだけど、なんかちょっとしんどいなとか、めんどくさいなとかってなっちゃうところに、時間削いじゃうと、加藤さんの本来の良さっていうのが、多分発揮できないと思うので、そこの色分けみたいなのができていくと、より良いサービスになんのかなっていうのは思いますね。

釣部：今聞いてどうですか？　一番簡単でバリューを発揮できることっていうと何ですか？

加藤：僕は、ルーチンになっている仕事よりかは、やっぱり新しい取り組みとか、なかなか時間がかかって進まないようなこととかのほうが、僕の価値が出るなというようには思っていますね。

坂本：そうですね。たぶんね、その辺ができるのが素晴らしいと思うので、なんで、たぶんされているとは思いますけど、最初、社長さんにヒヤリングして、ここからここまではできて、ここからこれをつくるのにこれぐらいかかるみたいな目安でも良いと思うんですけど、そういうところをちゃんと明確にして、この体制になったら、次こういうふうに移行しますみたいなことをされると。

加藤：次に渡していく移行のタイミングみたいなものをつくっていくんだったら、今の話の中で出しやすいかなって思います。僕は立ち上げて、そのあとも引き続きそれをやってしまうと、そうするとやっぱり自分の首絞めちゃうので…。

坂本：しんどくなっちゃうんので。

加藤：しんどくなっちゃうので、立ち上げたらそれを渡していって、もっとより難易度が高かったり、時間を要求されるようなことをやりますっていうほうが、僕としては気が楽ですね。

坂本：今、あんまり「そのまま引き継ぎます！」みたいなところって、事前にはあまり言われてない感じ？

加藤：そうですね。ゴール設定がなかなかできていないっていうのは、今お話をしていて思いました。

坂本：そうですね。特にコンサル系のお仕事って意外と嫌がられるのが、無駄に長く続いちゃうっていうのが、経営者としてもちょっと嫌な部分があって、「なんの仕事を結局お願いしてんのかな？

この人」みたいな感じになっちゃうんで、そこをある程度３ヶ月なのか、半年とかで、ちゃんとここからここまでやって、こういう成果が出ましたっていうのを、こちら側から提案してあげたほうが、経営者にとっては、この人逆に信頼できるなって思うかなっていうのがありますよね。

そういう計画も含めて提案しといてあげると、この人にはここを頼めばいいんだなって。じゃあ、今うちの会社ちょっとここの経理周りがうまいこと回ってないなって思って、じゃあ、次こっちやってもらおうとか。人事関係がちょっと手薄になっていると思ったら、じゃあ、そこのマニュアル作りもやってもらおうみたいな、そういう感じでお願いできるのかなと思います。

釣部：今、期間は特に決まってないんですよね？

加藤：そうですね。期間は特に決まってないですね。

釣部：これやってほしいってのは、一応最初は言われる？

加藤：はい。

釣部：で、ヒヤリングして、じゃあ、これできますよ。でも、明確にこれはやりませんよとは、言ってないという？

加藤：それは、言ってないですね。

釣部：逆に言うと、「何でもできますよ。でも、これやってほしいんですね？」「わかりました」って契約して、じゃあ、終わりも見えないし。で、だんだんそごが出てくるというか、経営者と合わなくなったり…。

加藤：はい。

釣部：俺、何やってんだろうっていう。

加藤：まあ、そういう部分もでてきます。立ち上げて、ルーチンで回り始めた仕事もやっぱり結局やってしまっているので、それが自分の仕事みたいになってくるわけですよね。そうすると、本来もっとガっと経営者的にはパフォーマンスをグッと上げたいような仕事が、間延びするっていう傾向になって来ちゃうので、お互いが中途半端感が強くなってくるんだと思うんですよね。

最初の１年ぐらいのところは、グッと上がるから良いんですけど、そこから先のところになってくると、横にずーっとだらっと長くなってくるような感じが出てきてしまうっていうのがあります。

坂本：だから思い切って、もしかしたら契約としては、ほんとは継続が良いんでしょうけど、どうつくるかはあれですけど、思い切ってどっか切るっていうタイミングもあっても良いのかもしれないし、もしくは、そのあとは関わり方が人を育てるっていうかたちの関わり方での、こういうふうに考えてるってかたちでの提案ですよね。

その辺を都度、都度言って、僕はなんとなく３ヶ月に１回ぐらい、ちゃんと報告したほうが良いのかなっていうのは思ってまして、こういう進捗で、それこそ長期で半年とか１年とか、こういうふうにプロジェクトで考えてて、今ここまでいっているみたいな物の、そこのコミュニケーションかなとは思うんですよね。

これは、やっぱり密なほうが。３ヶ月と言わず毎月でもね。社長と一対一でやり取りしていくと、より精度の高いものになってくるのかなっていうのは思いますよね。

加藤：はい。

釣部：まあ、時間にもなりました。加藤さんの課題が浮き彫りになったところで、この収録を終わりにして、また、次の、収録でさらに深めていけたらと思います。では、加藤さんありがとうございました。

加藤：ありがとうございました。

釣部：坂本さんありがとうございました。ギャラリーの皆さん、ありがとうございました。

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