万人の知恵CHANNEL【第18回】創業者倫理塾_社長なしで動くには？〜理念と現場はワンセット！〜

インタビュアー:万代宝書房代表　釣部 人裕氏
ゲスト：（一社）立志財団理事長　坂本憲彦氏
グローカンパニー 代表 　　加藤司郎氏

収録：2019年10月4日

経営理念は、社長の言葉で書く！

釣部：はい。皆さんこんにちは。万代宝書房、万人の知恵チャンネル、「倫理経営を考える」の時間になりました。メインゲストに一般社団法人立志財団の坂本憲彦理事長に来ていただいております。それから、ゲストにグローカンパニーの加藤司郎さんに来ていただいております。よろしくお願いいたします。

加藤：よろしくお願いいたします

釣部：あと、ギャラリーにたくさんの方に来ていただいております。よろしくお願いします。はい。先ほど、加藤さんの現状の課題というのが浮き彫りになって、期間を決めて、ゴールを決めて、それをちゃんと設定してからやったらいいですよということになりましたが、もう一つご質問があるということで、お願いいたします。

加藤：経営者の人と一緒に社会のお役に立ちたいと思って仕事をしているわけなんですけれども、経営者の人のビジョンがなかなか明確にできないというか、させてもらえないっていうか、その共有が図れないっていうことが起きていることも、ままあります。

そういったときに、どんなことを自分の立場からお伝えしたら良いのか迷います。僕は日々発生する細かい仕事とかも、やっぱり引き受けることが多いので、雑多なこともやることが多いわけなんですけれども、それをやってしまうと、結局長いスパンのことに関しての経営者との共有っていうのには、なかなか出来なくて、ただの便利屋さん的になってしまうことが多いのです。そこをどのようにして超えていったらいいのかなっていうのがひとつ課題になっています。

釣部：どうですか？

坂本：たぶん、コンサル業っていうか、そういうのされている経営者さんに対しても色々なサービスをされている方は、共通して皆さん悩むとこなのかなと思うんですけれども、特にやってるところが総務というところなので、どうしても日々の業務改善のところになってくると思うんです。今、経営者さんにビジョン的な部分をヒヤリングしたりとか、その辺っていうのはどういった感じでやってるんですか？

加藤：一応経営理念をつくったりとか、五ヶ年の事業計画つくったりとかっていうことは、していく訳なんですけれども、経営理念つくっても、やっぱりそれを朝礼で唱和しても、ただ単に読んじゃうみたいな。つくって、読んで、一応満足みたいなところになってしまいがちなんです。更にそこを経営者の人と、ほんとはどうやってもっと浸透させていきましょうかっていうようなことも、会話としてしたいわけなんですけれども、日々の仕事に追われてしまって、なかなかそういう深い会話が図れないっていうようなことはありますね。

坂本：そうなんですね。でも、経営理念をつくったりとか、計画をつくったりみたいなのも一緒にサポートとして？

加藤：そうですね。はい。サービスの中ではしてはいます。

坂本：素晴らしいと思いますね。やっぱりそこの部分がほんとに大事で…。ちなみに、経営理念は社長さんに決めてもらっていますか？

加藤：そうですね。話をしてもらうものを僕が文章にして、「こういうことですか？」っていうようなことを確認し合いながらしていくわけですけれども…。

坂本：これちょっと僕の経験の中の話なんですけど、やっぱり人がつくったやつだとですね、結構そのときはいいなと思っても、最後納得感みたいなのがなかったりする可能性がちょっとあるので、経営理念とかっていうのは、社長の言葉で書かせたほうが良いなと思うんですよね。下手くそでも良いと思うんですよ、別に。

大事なのは、経営理念って、究極言うと、社長がその経営理念に命かけれるかっていうぐらいのものじゃないと、僕は経営理念ってほぼ意味ないなと思ってて、ただ、額に入れて飾ってて終わって、要するに読んで終わっちゃうみたいな感じで、それをほんとに魂の言葉ぐらいのレベルになってないと、たぶんほんとに浸透っていうのは難しいなって思うんですね。なんで、やっぱりそこの部分。

経営理念を社員に浸透させるには？

坂本：あと、僕がよくやるのは、うちの会でもやってるんですけど、うちも理念カードっていうのつくっているんですが、それを唱和してですね、そのあと、みんなでそれについて話し合うんですよね。

これってどういうことだろうみたいなっていうのを、みんなで話し合う時間をつくってるんですね。まあ、ひとり１分ずつぐらいで。まあ、人数多いと４～５人でワークみたいな感じで、毎回うちはミーティングのときとか、勉強会のときとかに毎回必ずやるんですけど。

釣部：月に１回とか？

坂本：毎回です。

釣部：ミーティングあるたびに、その冒頭に読んで？

坂本：読んで、それについてちょっと話すっていう時間を設けますね。これがうちの理念カードなんですけど。

釣部：こういうものですね。

坂本：はい。理念の浸透ってやっぱり中途半端にやっても、ほぼ浸透しないので、特にみんな忙しいんで、なかなか難しいので。あと、大事なのは、僕、浸透って何かって思うと、それに基づいて考える習慣をつけるってことだと思うんですよ。

つくった理念に基づいて考えてく。うちの場合では、例えば、「そのままの自分で本来の力を発揮する」っていうのが、会員の行動指針に入ってるんですけど、そのままの自分って何だろうとか。本来の力って何だろうみたいなのをみんなで話し合って、例えば、最近こういうことがあったんだけど、これは、こういうことでしたみたいな感じで、そこをみんなで話し合っていかないと、理解が深まっていかない。

例えば、お客さんのためにっていう言葉があったとしても、頑張るって言っても、お客さんのためにって、人によって全然違うと思うんですよね。じゃあ、それコストとの見合いはどうなるんだとかもありますし、どこまでやるのが、ほんとにお客さんのためなのかとかっていうの、それを議論していかないと。

皆さんが普段お客さんと接する場面で、例えば、今日はこんなこと、お客さんがこんなことあって、これはほんとはお客さんのためを考えたらどうなんだろうみたいのを、みんなで話し合ってく。そうすると、よりそれが深まっていくんですね、理解が。っていうのをされると非常に良いのかなというところですね。

釣部：それは、ひとり１分シェアでグループで？

坂本：そうですね。はい。

釣部：そうしたら、全部でも１０分もあれば終わるっていう。

坂本：そうですね。そんな感じですね。

釣部：それをコツコツ毎回。

坂本：そうです。数が大事です、これは。

釣部：数？

坂本：数が大事。理念はほんとに数なので。要は習慣になるっていうのは、そういうことなので。結構経営理念つくって一回ガッツリつくって、終わって棚に飾られて終わりっていうとこ、結構多いんですけど、棚に飾るんじゃなくて、普段の日常で使うためにやっていくので、そのためには、相談とかしてやるんですけど、最後やっぱり社長に書かしたほうがいいんですね。

社長の納得いく言葉にしてないと、これに一番縛られるの誰かっていうと社長なんですよ。社長がこれを守ってないと、破った瞬間に誰もそんなのやらないですから…。

だから、社長の魂がこもってないといけないので、最後社長さん、下手くそでもいいのでつくらして、それをやってみて運用してて不具合があれば、また１年とか２年で直してみてもいいでしょうし、うちもこれつくるのに３回ぐらいつくり直してるので。で、ようやく今のかたちになってきたなっていう感じですね。

加藤：今で言うと、僕が代わりに打って形にしたわけなので、とりあえずできたね、みたいな感じなんですが、それをもう一度、自分の言葉で書き直しませんか、という感じでアプローチするっていうことでしょうか？

坂本：そういうことですね。そっちのほうが絶対に良いと思います。やっぱり自分の中から出てきた言葉じゃないと、社長は守ろうとしないので、たぶんね。

加藤：そうですね。できているから、それ読んでいるから良いじゃない的な感じにやっぱりなっちゃうんですよね。

坂本：もしくは、あとは、出来てて今読んでいるんであれば、そのあとにちょっとそれについて考える時間をみんなで。「それについて今日どう思いましたか？」っていう。うちもこれをみんなで読んだあとに、「これについて今日何を感じましたか？」「どう思いましたか？」っていうのをみんなでシェアするっていう時間にしているんですね。そうすると、じゃあこれについて今日こう思いましたみたいなのが出てくるんで、それをやっていくと。

あと、さっき言ったお客さんのためにというのを、「社長はどういうふうな考えがあるんですか？」みたいな。「社長の言うお客さんのためにって何ですか？」っていうところが出てくると、たぶんそれが、より言語化されてくるんです。それがまた、まとめていくと新たな理念とかに、ある程度経ってきたらまたつくり変えてもいいのかなっていうかたちですよね。されると良いかなと思います。

加藤：なるほど。今のお話を聞いていて、自分が感じてはいることでもあったのですが、もう一歩ちょっと突っ込んでみる、もう一歩深めてみるっていう、部分が大事だと思いました。経営者、社員も含め、みんなが考えられるように、提起をするっていうアプローチを今はすごくやってみたいなっていうふうに思います。

坂本：そうですね。そこをされるとほんとにすごく理念って活用されてくるので、やっぱりこれについて考えるクセがついてないと、なんか理念と現場は別になってくるんですよ。これは、セットなはずなので本来は。だから、現場で起こっているなんか問題とか、クレームとかを理念に基づいて考えたらどうなるんだろうっていうのをみんなで話し合っていくっていう。そうすると、社長が決めなくて良くなってくるんですよ。

そのうち、この理念に基づいているかどうかで、みんな判断ができるようになってくるので、自立して組織ができてくるっていう感じなんで…。たぶん社長が一番ほんとはそれ望んでいるはずなので。そこができてないと、いつも社長に聞かないとわかんないみたいな会社になってくるんで…。自立した組織になってこないので。っていうのが、大事かなっていうとこですね。

加藤：なるほど。そのみんなが考えるっていうところ、考えるクセをつけていくっていうのを今お聞きして、そこをちょっと突っ込んでもう一歩深めていくような関わり方をすることが今の自分の課題と感じました。それはやってみたいなって思いましたね。やっぱり形骸化していることに対して、なんかちょっと違うよなって思ってはいても、そこに自分がどのような関わり方をしたらいいのかっていう発想は、今までなかったっていうか、諦めていたかなっていうのを感じましたね。

坂本：これやっていくと面白いのが、結構人によっては、「自分はそうじゃないと思います」って言い出す人がいたりするんですよ。そういう批判の意見をオッケーにするっていうようにしておかないと、これについて異なる意見を言っちゃいけないとかじゃないので、例えば、うちとかでも「そのままの自分で本来の力を発揮する」っていうのが、「私はそのままの自分じゃいけないと思います」みたいな、言う人がいたりとかして、でも、そう言ってくれることで、じゃあ、「いやそれは、実はこういう意味なんですよ」ってかたちで、また、理解が深められる・そこに対しての否定的な意見を言っちゃいけないとかじゃなくて、どう考えるかっていう。ただ、その考えて最後の軸に戻ってくるのが、この理念っていうところになってくるので…。

加藤：例えば今、毎朝理念を読むだけっていうところもあるし、違うところでは理念を唱和をしたあとに、ひと言自分の意見を言うっていうことが定着しているところもあるんですけど、でも、いったん定着すると、それが形骸化してしまうところがあって、今のお話とかを聞くと、ひと言伝えた後に、誰か一人でもいいからそれに対して、また次の意見を言うっていうようなことをしたら良いと思いました。もうワンステップ、もうワンステップっていうように、さらにさらにっていう発想が、経営者マインドなんだなっていう感じがすごくしましたね。

自分はやっぱり、どうしても受け身姿勢のところが仕事柄あって、経営者マインドって何だろうって考えることはよくあります。更にもうあと一歩、「みんなどう思う？」っていうような発想っていうもので、関わりを持つっていうことが倫理を学んできて思えるようになってきているので、クライアントにもそんなふうに関われたらいいなって今は思います。

坂本：そうですね。なので、そこをされていくと、ほんとの意味での理念の浸透っていうのが、されてくると思うので、より良い組織というか、より良いチームになってくるかなっていうとこですね。はい。

釣部：加藤さんが難しいのは、コンサルの要素と業務代行の要素を両方持っていますよね。

加藤：はい。

釣部：そこの理解が自分でもなんかやっているうちにわかんなくなったり、経営者のほうは、代行を楽に使いたいっていうか、最初はコンサル的な要素で…・で、変えてもらっちゃったら、ルーチンになればそれこそこのまま使いたい。でも、それはしたいことじゃないんだよっていう。そこを先ほど言ったように明確にして、その理念をつくっているならつくったもので、それをどう深めるっていうのも、よりコンサルの要素が強く出ていきますよね。

坂本：そうですよね。

釣部：それを現場に入るコンサルっていう感じで、週に２回とか３回行っているんですよね？

加藤：そうですね。

釣部：だからそうなると、あと、どう抜けるかですよね。

坂本：そうですね。あと、この理念からちゃんと業務もプロジェクトもつくっていったほうが、たぶん、仕事のより成果も出るのかなって思って。やっぱりどうしても現場レベルでやっちゃうと、目先の仕事になっちゃって、でも、結局これやったけど社長の一存で全部ひっくり返っちゃったみたいなって、あったりするじゃないですか。

僕も昔そういうのが結構あったんで、それでこういう根本のところからっていうのを突き詰めるようになったんですけど、なんで、こっからちゃんとやって、加藤さんの得意な業務を、ほんとの意味の効率化をされると、より良いかたちになっていくのかなっていうふうには思うので。これセットでされるのは、すごい素晴らしいなと。

加藤：どうしても現場仕事をする人からすれば、昨日と同じことをやってるほうが楽な部分があり、それで「私仕事やってます」みたいなふうになっちゃうんですけど。僕は、そこから更にもうひとつ工夫を加えてやります、という意識変革をしてくのっていうのは、難しいなって思っていたんです。

でも、ちょっとした細かい一歩一歩を進む感じでさらに考える。もうちょっと考えてみようっていうような、自分に対しての圧をかけていく姿勢を日常的にしていくことが、僕の目指すことだと思えてきました。それは自分の生き方にもすごく繋がっていくなって思ったので、自分に圧をかけていくことをとても大事なしていきたいと思います。

坂本：そうですね。そこにさらにさっきの理念が入ってくると、お客さまのためにっていうのが、例えばあったとしたら、それは、お客さまのためにって制限がないじゃないですか？ 無限にずっとできると思うので、そこをみんなでじゃあ、ほんとにお客さんにより良くするにはどうするんだっていうのを話し合っていくっていうかたちでしていくと、その業務改善も終わりがなくなってくるというか、ずっとより良い方向になってくるのかなっていうとこですね。そういう意味では、すごく素晴らしいことされてらっしゃると思うので、ぜひぜひ伸ばしていってほしいと。

加藤：ありがとうございます。

「経営」とはできないことを決めること

釣部：グローカンパニー自体の経営理念は、今、あります？

加藤：あるんですけど、まだちょっと外に出せていない…。

釣部：出せるような、まだそこまでは…。

加藤：はい。

釣部：それこそ、一〇〇年大計を、加藤さん自身のをつくっていって…。ある意味、似てるんですよね、坂本さんの仕事と。

坂本：そうですね。

釣部：ただ、実務が入るという。

坂本：そうですね。たぶんそれが…。

釣部：特徴的？

坂本：うちは、実務のところは全然やらないので、それは、加藤さんの唯一無二の価値だと思うので、そこがうまく繋がってくると、すごく素晴らしい事業価値を生めると思うので。

釣部：それができると、ナンバー２塾というか、総務塾？

加藤：はい。

釣部：で、要は自分みたいな人をつくるというところには、いけるんですよね、たぶん。それがないとそこには。

坂本：そうですね。

釣部：要は教育っていう分野になるので。

加藤：そうですね。イメージがボヤっとしてたものが、少しずつパーツが揃い始めてきた感じがしてきましたね。

釣部：そうしたら、自分みたいな卒業生を採用して、仕事を派遣するっていうこともできますよね？

加藤：そうですね。

釣部：そうしたら、１００年続きますよね。

加藤：はい。

釣部：ちょっと見えてきました？

加藤：ええ。ちょっとワクワク。

釣部：１００年後のグローカンパニーが？

加藤：そうですね。

坂本：すごい。素晴らしいと思いますね。

釣部：あと、これがご先祖というか、美濃でしたっけ？

加藤：いや、中津川。岐阜の中津川っていうとこですね、実家は。

釣部：で、ご両親の影響とか、ご先祖の影響で、なぜ、総務をやりたいのかっていう。

加藤：そうですね。

釣部：ずっと総務畑でお仕事してきたんですよね？

加藤：ずっと総務畑ですね。もう、30年ぐらい。

釣部：なんとなくそれは、総務だったんですか？

加藤：いや、最初は営業だったんですけど、総合職を学びたいっていうふうに思って、営業をやめることになったんです。あるときに、自分のヨガの先生から、総務をやったら良いんだよっていう話を頂いたことが切っ掛けでした。そこから、それは自分としてもやってみたいっていうふうに思って、経理のことも全く知らない状態からパンと転身したっていうのが、今から30年ぐらい前のスタートだったですけどね。

釣部：その辺もね、先祖、親からのものも含めて？

加藤：そうですね。ほんとにびっくりしたのは、自分は父親同じように総務をやっていたことを知ったときですね。父はまだ健在なんですけれども、ずっと30年以上工場で働いていたんですけど、途中で指を怪我したりとか、目を怪我したりとかして、現場から離れなくてはならなくなってたんですが、最後は人事労務の担当者をしていたっていうことを、ついこのあいだ帰省したときに聞いて、かなりびっくりしました。

労務のことにやたら詳しかったんで、「なんでそんなこと詳しいの？」って言ったら、「いや、俺は最後これを仕事にしてたんだよ」と言われて。それは、すごく意外でしたね、同じ個性（タチ）というか道が、知らない間に重なってたんだなっていうのを、そこで初めて知ったんです。

釣部：さらに聞いて、そのＤＮＡを継いでいるんだっていうところになって、また、今回の課題はっきりしたことで、ぜひ、一〇〇年大計つくりましょうよ。僕は、僕で万代宝書房のをつくりますから。

加藤：そうですね。僕もぜひ、取り組みたいです。

釣部：もう、つくり始めるだけでたぶん変わりますよね。

坂本：そうですね。そう思います。

釣部：今日ので変わりますよね。

加藤：ええ。

釣部：考えちゃいますよね。何ができるできないってあえて言うかってところって。

加藤：そうですね。なんでもできますは、スタートとしてはオッケーなんですけど、その中でさらにこういう分野のことが自分は得意とか、これは苦手とかいうふうに言えれば、さらに聞くほうとしては選びやすいですよね。

坂本：ほんとそうなんですね。経営ってできないこと決めることだと思うので。何をできませんってちゃんと言い切れないと、逆にお客さんに迷惑かけちゃうし、自分もしんどくなっちゃうしっていうかたちなので。その範囲を決めるってとこですね。そこをしっかりされると、すごく良い価値を提供できる気がするので。はい。

釣部：今のお話聞いて。僕、うちの兄貴とね、寿司屋行ったんですよ。で、兄貴が「今日俺がおごってやるよお前」とかつって、まあ、そういう兄貴なんですけど。で、「何が今日、良いの入ってる？」って。「うちはなんでもおいしいよ」って。「帰ろう！」つって帰ったんですよ、兄貴。そういう店は信頼できないって。「一番今日のおすすめってものがない店はだめだ！」って言って。すっげえな兄貴と思って。

で、あっち側の居酒屋行ったら、「何がおいしいの？」って、「今日めんめが良いよ！」とかつって。「じゃあ、めんめ！」とかって言って。すげえなと思って、うちの兄貴。だから、なんでもできるっていうのは、逆に。

坂本：そうですね。逆になんにもできないっていう。

釣部：逆になんにもできないっていう。

加藤：そうなんですよ。なんにもできないんです。

釣部：でも、それ決めるって結構苦しいですよね。

坂本：勇気がいるんです。

釣部：これができます。これができませんって言うのってやつですよね。

坂本：だから、それがさっき言った自分の個性（タチ）っていうか、生き方とか、自分の個性とかとつながってるかどうかってのがすごい大事になってくるんで。

加藤：僕がこの事業をほんとにやろうって決めたときは、１年くらい前なんですけど。そのときに、ぶちあたってた壁がありました。それは「俺は何もできないじゃん、なんでもできる、なんでもできるって言っても、自分はこれっていうものは、何一つないじゃん」という思い方たったんですね。

そこを抜けたきっかけっていうのが、何もないっていうことのむなしさみたいなものに触れたときに、その先に「自分があるじゃん」って思って、「僕には僕っていうものがある」っていうふうに思えたときに、それを頼りに「何でもできます」っていうことを伝えていけれる、て思ったんですよね。

坂本：素晴らしいと思います。

釣部：すごいですね、それね。

坂本：ほんとにそういうのってすごく大事で。僕よく言うのが、ないからスタートしちゃうと、ないというか、外からなんか仕入れないとっていうんで、よくあるのが資格とったり勉強したりとかになっちゃうんですけど、すでにあるってとこからスタートすると、それをどう生かしてくかになってくるんで、たぶん、加藤さんもすでにいろんな経験もあると思うので、そこをどう生かしていくかってされると、そのためには、削るっていう作業ですよね。

何をやらないかっていう作業をやってくと、たぶんもう、すごく良いビジネスモデルができるイメージが僕はあるんで…。はい。素晴らしいと思います。

加藤：ありがとうございます。

釣部：じゃあ、時間になってしまいました。加藤さんぜひ、つくって、また、来てくださいよ。

加藤：ありがとうございます。

釣部：で、「こんなのできました。坂本さんどうでしょうか？」って言って、またね、直してもらったりアドバイスもらって、大きな会社にしていきましょう。

加藤：はい。よろしくお願いします。

釣部：はい。今日は、グローカンパニーの加藤司郎さんと、立志財団の坂本憲彦理事長に来ていただきました。どうもありがとうございました。

加藤：ありがとうございました。

坂本：ありがとうございました。

釣部：ギャラリーの皆さんありがとうございました。

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